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是专注还是跨界，是自营还是借势，是打通还是固守，在这些迥异的商业模式背后，真正的终极之道是什么？
经过这次疫情，大家发现，还是要回归产品和服务本身。当安全性、物流、供应链受到影响时，你能不能稳定供应，在物资短缺时，你是否能满足大众所需？
消费者需求的切实满足和供给侧的持久给力，是今天的品牌商所面临的棘手难题。
一、品牌是“只生一个孩子好”，
还是“多子多福”？
九阳主打豆浆机，苏泊尔力推电饭煲，但近几年走入许多家庭的小熊电器走出了“多生孩子”的路线。
从瞄准年轻家庭推出第一款产品酸奶机，到重新定义煮蛋器、电热饭盒，小熊电器一直将多品类作为自己的核心战略，植根细分市场，瞄准小而美的边缘产品，经过多年的努力，成功突破了“美苏九”（美的、苏泊尔、九阳）的局部封锁线，成长为“国民创意小家电”。
在小熊电器的产品矩阵中，没有哪一款能于总销售额中占据绝对主导，但用户需求什么，它就以最快的速度生产什么，而且还能做到物美价廉，远超顾客预期。
同在改革开放最前沿城市广州的众上，产品覆盖美妆、护肤、个护、家清、食品等多个领域，走的也是深度经营和关怀用户所需，甄选海外优质精品的路线。
以单一品类为例，中国是继美国之后的第二大保健品市场，全球份额逐年递增，也是仅次于日本的世界第二大口服美容市场，后发势能不容小觑。
多年来，国人的美容习惯从基础的美妆护肤，逐渐深入到医美健身、滋补保养、膳食管理等多个维度，在这样的趋势下，众上的进口“青汁”还没来得及上天猫，就已经在私域池中卖断货。
在众上，有个很大的部门叫个人护理部，但开发的都是些小产品，一盒香薰贴，一支软毛牙刷，一瓶香薰喷雾……产品的背后所依托的皆是日本巨擘级企业所提供的强大技术支持。
自创业以来，众上CEO何廷华从未离开过产品一线，她最常问的三个问题便是：他买了吗，他再次买了吗，他为什么购买？
“只有大量消费者在一段时间里实现三次购买，才能称其为爆品。而且，对于爆品，到达消费者手上时不是销售的结束，而是销售的开始，所以，成就爆品的关键还在复购率。”
何廷华在海南长大，父母此前都是老百货人。
大学毕业后，她前往香港、日本深造。
日本的日用百货都做得很精致，产品在功能性、特点和细节上都进行了精心打磨，相比，国内的有些日用品就显得太过粗糙、简陋。
众上也承其精神，做以用户为中心的公司。
“当今时代，大部分人都在极其繁忙地应对自己的生活，只有在沐浴的时候，才能找到属于自己的独立时空。”
“那为什么我们不去开发一款为他带来无限想象力，具有疗愈功能的沐浴产品呢？”
但就在这款新品即将推出市场之际，新冠疫情爆发。
众上及时响应消费者的最强需求，又通过添加特定成分，赋予了该款沐浴露杀菌的功效。
对于如何深度经营用户？众上在线下渠道有超过1000名产品培训和货架促销员，虽然这种模式很重，但能与消费者快速、深度沟通。
在天猫等传统电商平台和私域里，众上有以BA（偏需求分析与管理的产品经理）为核心的运营团队，不断进行产品的优化与推新。
产品调研期，则在重视行业大数据的基础上，同时侧重关注核心受众的诉求，这其中既包含KOL（意见领袖），又立足普通用户。
通过两轮深度对话，锁定一个最小量级的用户群体进行沟通，通常以5000份产品为限，一旦测试成功，即刻进入批量化稳定生产，让快消品的“快”立竿见影。
安德森在《长尾理论》中说，“短头”是规模经济，单一品种大规模生产，品种越少，成本越低；“长尾”则是范围经济，小批量多品种，品种越多，成本越低。
在当下的市场经济中，除去用户洞察和产品，供应链和市场营销才是更为长久的超级能力。
效率则来自于企业的前后两端，前端的渠道和数据运营为后端提供高精确度的需求导向，后端的供应能力则是快速和高品质实现需求的有力保障。
二、销量是起势的风，
而供应链才是磐石
今天，用户的消费喜好发生了巨大的变化，疫情之后，“境外优秀日用品饥渴症”不断发酵。在线跨境电商天猫国际，以其大用户、大流量、大生态，于今年助推诸多国际知名品牌进入中国，被众多消费者争相传播与使用。
跨境电商异常火爆的今年，供应链和流通方面又有哪些创新呢？
业界对此有一大共识，销量反映一家企业的好坏，供应链决定它的生死。
在被誉为“中国会员电商第一股”、云集公司创始人肖尚略看来，差异化的供应链才是企业更为稳固的护城河。
在日本，有一家名为Arata的传奇商社，起初只是想为自家生产的日用品寻找销售渠道，在发现许多工厂都存在这一痛点后，随即开始探索渠道和终端资源如何共享，在经年累月的高速成长中，现已成为日本第二大快消商社，年收入500亿人民币。
Arata的SKU（产品最小单位，单款单色单尺码）超12万个，上游从1600家大型品牌商和制造商（花王、资生堂、小林制药等）获得商品，下游向5000家零售商（松本清、永旺、全家等）提供商品及相关服务，门店触达数55000+，通过自建行业领先的物流体系，实现高达99.999%的配送准确率。
Arata模式的本质是网络协同，与更多B端（渠道和门店）合作，共同服务海量的c（消费者），通过爆品、流量、销量三个要素，实现优质日用品以最低的成本促成最高的流通效率（小米也是经由这三点才异军突起，并将其复制到自己的生态链中）。
而反观国内，正处于一个巨大的供需矛盾里。
“湖畔大学教育长”曾鸣对此就表达过自己的深刻洞见：目前，中国所有的领域都是低端供给过剩、有效供给不足。
而众上之类企业却反其道而行之。在过去14年间，它编织起一个强大的日本快消品资源网络，每年向国内市场输送GMV（成交总额）超60亿的优质日用快消品。
众上既承担着制造层面的重资产研发投入，同时以分销、运营的角色，在中国市场与Arata、日本百年顶级制药企业大塚集团、方便面发明者日清集团、日本知名家清企业火箭肥皂株式会社、日本历史最悠久的专业蚕丝护肤品生产商Adan、花王株式会社等联手，引进品牌，包括供应链和产品研发，开展联合开发以及本地化生产，借此形成了快速反应的上游供应力与下游渠道满足力。
渠道和品牌的融合已经成为大势所趋。
1.上游供应力
① 自建工厂
建成百分百自有与控股工厂，分别瞄准美妆、棉品与口腔赛道。
② 另有500+在细分领域中，作为“隐形冠军”存在的海内外合作工厂，同时运营有100+国内外知名品牌。
众上与日本最大的搪瓷制造企业富士珐琅，在胎盘原液与健康食品方面销售第一的株式会社协和，日本第二大制粉公司Nippn，拥有世界最强大氨基酸稳定供应能力的味之素建立起深度联系。
2.下游渠道力
作为产品合伙人，众上服务有超过500+零售渠道。
在线下渠道合作方面，众上已成为屈臣氏最大的美妆和棉品ODM（贴牌）供应商。
在线上渠道领域，众上与云集合资成立了华集，从源头上为用户定制多元化产品。
还通过李佳琦的直播带货，让千妇恋成为了众多国内女性梳妆台上的标配，而这一日本国民品牌，其在中国的独家代理商正是众上。
今年3月，众上重金打造的华南物流中心正式投入使用，通过智能分类与补货，全面实现了“一件代发”与“单店配送”。
在构筑出具有差异化矩阵的全球供应链后，即使在疫情期间，8天向德国客户交付35万瓶消毒液之类的壮举才能一再上演。
一款得到认可的产品，其中的价值一定会由前端贯穿到产品后端。
而在这其中，一旦出现责任分配的断层，就会引发例如库存积压、盲目定价、流通停滞之类连锁反应，继而导致最终的成交受阻。
但一旦上下游供应链铺设完成，只要在以生产层面、代理层面，分销层面为关键节点的任一层面上降低成本，就会直接提升成品价值，缩短交付时间，此前，从厂商流通到消费者所需的7至8个月，就有望缩短至1个月。
衡量一个产品能否为消费者创造价值，通常从两个维度来论。
显性维度是解决了消费者的真正需求。
隐性维度则要看前中后台三股合力的作用。前台的销售代表消费者对这个产品的认可度；中台的交付决定了产品何时能够触达消费者；后台则着重关注个性化制造。
如果三方通力配合，由此就会建立起消费者对产品的信心，也顺势解决了困扰各大企业的复购难题。
三 、当跨境品牌不再需要跨境流通
今天的中国不管是就其发展阶段还是经济体量，都不需要也不可能再依靠大规模的加工贸易来促进增长。因此，才有了今年5月以来“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环”的新发展格局。
改革开放42年，我们已经拥有了足够规模的国内市场以及全球最完整的工业体系。
根据OECD（经济合作与发展组织）的相关数据，我国出口总附加值中的国外部分下降了9.7个百分点，这预示着中国在国际产业链中的升级速度加快，本土化生产的比重逐年增加。
优质的供应链企业需要坚持用两条腿走路，在打造品类多样化的同时，兼顾在不同领域间做精做深，持续精进OBM(原始品牌制造商)等创新性商业模式，这些都是促进“内循环”的有力举措。
很多日用品经过跨境回国就成了高价品，而高价品显然不适合用来日常消费。
新制造、新零售，是国内制造与零售业的下半场，谁能着重发力产业链上端，就能在下一个十年里脱颖而出。
如今，出口这驾马车步伐放缓，新基建的投资正在大力铺开，消费的激活将是未来拉动中国GDP增长的主要动力引擎。
除了一线城市消费者，中国城镇人口已逼近7亿，形成了一个庞大的消费主体，消费升级之势正在如火如荼地进行。
随之，涌现的个性化和定制化需求，催生出一批全新的消费品牌，这也使得每一类消费品，都值得被重新做一遍。
而伴随数字化浪潮的来临，“产品专家型”企业将释放出更为巨大的潜能，孕育、助推更多“零售新物种”，最终夯实乃至重塑中国零售行业的风貌与内涵。
